January 23, 2006
google top 10 principle - Google 10大黄金法则
美东时间12月2日消息，在与加州大学伯克利分校信息管理学院院长哈里•瓦里安（Hal Varian）的一次讨论中，Google公司CEO Eric Schmidt讲述了这家搜索巨头公司在产生和保留知识型员工方面遵循的几条原则。该文被美国《新闻周刊》（Newsweek）刊登，以下是Schmidt的观点摘录。
抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。
在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得•德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。”
在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很多原则对于所有知识型员工均适用。
组织委员会，严格招聘
实质上每个参加Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。
满足员工的所有需要
正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。
拉近员工距离
Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。
使合作简单协调
由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。
身体力行，使用自己的产品
Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者――我们的知识型员工的需要。
鼓励创新
Google工程师们可把20％的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序 到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。
尽可能统一意见
现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。
不作恶
很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观点充满热情一样。但在Google，不会有人反对这一原则，不想其他某些知名技术公司管理习惯那样。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说是的人。
数据决定决策
在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现状。
有效地交流
每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题（还有一些食物和饮料）。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真理。
发展道路上的潜在障碍
当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同时，我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我们（以及其他类似于我们的公司）还面临很多问题。
第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。
与之相关的就是NIH症候群（not-invented-here syndrome，“与我无关综合症”）。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。
还有一个问题也是我们未来几年将要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生；其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。
最后的问题是确保Google成长过程中，通讯程序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。
我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的，更加庞大、复杂和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人还必须具有强烈的积极性。在Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在的统治领域一样的成绩和发明。
Posted by hzqbbc at 12:26 PM | Comments (0)
July 12, 2005
Power of New Tech - “乌合之众”的力量
短评
最近几年涌现的blog, wiki及更新换代的IM，P2P等技术，极大的冲击了整个网络。后知后觉的我才发现这些应用正逐步形成一场革命，洪水般冲击着传统。
换句俗点的话，现在人气已成为最能评估网络经济的关键指标了。聚合了人，才有发展，人气一旦衰败，那么再新奇有趣再有价值的东西都会一夜之间变成了历史，甚至是垃圾。离开人气，一切都是枉谈！
下文是转自CCW（计世网）的文章：
在文件共享、网志、Wiki等新一代的互联网技术以及MySpace和Meetup等社交网络服务的推动下， 10亿的在线民众正迅速形成一股前所未有的集体力量，正在改变经济秩序。
“乌合之众”的力量
这是个巨大、可怕的有机体。世界各地近10亿的在线民众（以及他们共享的知识、社交关系、在线声誉、计算能力等等）正迅速形成一股前所未有的集体力量。人类历史上第一次，跨时间和空间的大规模合作突然变得经济起来。在线市场eBay公司创建人、董事长Pierre M. Omidyar说：“力量正在发生根本的变化。人们无论身处何处都将走到一起，使用Internet，颠覆他们参与其中的活动。”
集体的呼喊
看到我们的力量。正是网志背后的力量击倒了CBS主持人Dan Rather，动摇了媒体权势集团。全球开放源代码Linux程序员甚至使强大的Microsoft感到害怕。由数百万台志愿者的PC组成的虚拟超级计算机，帮助预测全球气候变化，分析基因疫病，发现新行星和恒星。投资管理机构Marketocracy公司甚至为7万位虚拟交易者运营一个股票市场联盟（rotisserie league）。它撇去最优资产组合的泡沫，为其6千万美元互助基金购买和出售真正的股票。
尽管技术公司可能走在前面，但它们的努力正在震动其他行业，包括娱乐、出版和广告业。好莱坞遭受1亿人利用Kazaa和BitTorrent等程序在线共享歌曲和电影的全面进攻。广告支撑的媒体业同样遇到了这种情况：Google公司的王牌搜索引擎实际上调查数百万网页创作者的集体判断来决定最相关的搜索结果。在这一过程中，它创建了一个价值数十亿美元的超级目标广告市场，这个市场从杂志广告和报纸分类广告那里吸走资金。
从Procter & Gamble到Dow Chemical这样最具实力的传统公司，也开始纷纷向虚拟平民敞开怀抱。其潜在的好处是巨大的。如果公司可以敞开怀抱接受来自热情的顾客和合作伙伴的贡献，将帮助他们更快地、更高成功率地――并且以更低的成本、更小的风险――开发产品和服务。LEGO Group利用Internet确定和召集最热情的顾客，来帮助它更有效地进行设计和营销。Eli Lilly、HP和其他厂商正在经营“预测市场”。这个市场从在线群众中吸取集体的智慧。这些在线群众帮助评估政府是否批准药品或产品未来的销路如何。
同时，对等的力量向任何向现状投资（invested in the status quo）的人带来了困难的挑战。企业，既那些指挥与控制的大本营，可能遭遇最大的震动。它们日益需要对付由具有在网上联合起来得到他们需要的东西的力量的顾客专门组织。实际上，顾客正在创造他们自己想要的东西――例如，与同事一起设计自己的软件，利用网志表达自己的观点，而不用去等待报纸发表他们的信件。Michigan大学Stephen M. Ross商学院教授、2004年《竞争的未来：与顾客一起创造独特的价值》一书共同作者C.K. Prahalad说：“这是工业民主化。我们正在看到一个民有、民治和民享的经济的诞生。”
对等生产
对等生产预示着即将来到的更彻底变化。《聪明的民众：下一个社会革命》一书的作者Howard Rheingold，看到了一条贯穿于互联网、移动设备和eBay的反馈系统（在这个系统中，买家和卖家根据每一次交易相互评级）等不同创新中的共同线索。他认为它们是新经济秩序的支柱。Rheingold还帮助领导着Cooperation Project，即由试图为新的发展前景计划未来的学术机构和企业组成的网络。他认为：“它们就像是使资本主义变为可能的股票公司和责任保险。它们可能使某种新经济系统成为可能。”
也许它们已在发挥作用了。研究网络经济学的耶鲁法学院教授Yochai Benkler认为，这种在线合作正在刺激经济学两个古典支柱――公司和市场――之外的新生产模式的出现。“对等生产”，就是他给开放源代码软件、文件共享以及Amazon.com公司的数篇百万顾客产品评论这类工作起的名称，在既没有传统的企业监管，也没有像付款这样的市场刺激的条件下，也在创造价值。
的确，对等生产代表着一场经济突变――至少在涉及日益推动经济增长的信息产品、服务和内容时。两百多年前，James Watt发明的蒸汽机引发了工业革命，从而将生产资料集中在拥有实现规模经济的资本的庞大、强壮的企业手中。现在，廉价的计算机和新社交软件与服务――以及使汇集这些资本投资变得容易的无处不在的互联网的通信能力――开始将生产能力还给人民。Benkler说：“这与我们自工业革命后一直看到的各种东西完全不同。”
听起来好像对所有向现状投资的人形成了威胁？的确如此。实际上，正如Rheingold的书名所暗示的那样，这种新的合作力量可能存在着黑暗的一面，尤其是如果它导致暴民统治的话。解决问题最好方法常常来自达尔文或爱因斯坦那样的孤独天才的灵光闪现。如果这些家伙迷失在合作的群众中，那将是一场悲剧。显然，对等生产存在自己的局限。几乎可以肯定，它将永远不能建设铁路，不能种麦子，运营核电站或创作伟大的小说。
但是，这种合作的力量扩展超越信息、知识和媒体等容易共享的商品的范围。人们还将开始利用互联网汇集实实在在的商品。从某种意义上讲，Skype使人们能够共享计算机硬件。例如，由于Web作为会议场所和日程安排协调员的能力，共享汽车变得经济起来。像Zipcar和Flexcar这样的服务，使成员可以利用Internet在拥挤的城市中几乎按需以小时计费预定汽车。
是什么推动这种团结精神？最主要的是，新一代的互联网技术。它们包括文件共享、网志、wikis的群体编辑网站以及像MySpace和Meetup公司这样的社交网络服务。Meetup帮助纽约从Howard Deaniacs到英格兰斗牛犬所有者的每一个人组成本地组织。这些技术最终将以一种与电子邮件或传统网站不同的方式释放Internet独特的潜力。与其他任何媒介不同，互联网可以同时将许多人与其他许多人连接在一起。
让这些新技术有别于互联网第一代技术的东西，是它们将自我兴趣变为社会福利的方式――以及真正的经济价值。它们具有技术图书出版商Tim O'Reilly称之为“参与架构”的东西，因此人们很容易做自己的事情：在他们的网站上创建与他们喜欢的另一个网站的链接、给歌曲打分或通过在线产品评论炫耀自己的知识。然后，这些行为可以被汇集成为对许多人有用的东西：Yahoo上帮助人们建立个性化的互联网电台的30亿歌曲评级，或帮助人们确定热门产品还是废物的Amazon的数百万顾客创作的产品评论。Amazon CEO Jeffrey P. Bezos感叹道：“你邀请社区参与，然后得到所有这些帮助。”
这也是好得令人吃惊的帮助。新的研究显示，常常自下而上组织起来的合作，在蚁群这样的自然现象到市场和城市等人类制度的各种事物中，发挥远比我们想像大得多的作用。最后结果是他们在解决很多问题时比最聪明的个人还聪明。
互联网的超级形成组织的能力暗示着近乎幽灵般的群体智能的诞生。在保罗二世教皇去世几分钟后，数百位eBay卖家就在网络上公布出售的相关产品。无论它是否对世界事件或Sony公司的PSP游戏机这样的新产品做出响应，eBay的集体智能对于需求变化的反应比具有多个管理层批准层次的传统公司更快。虽然eBay最近在美国和德国的一些成熟市场增速放缓，但集体智慧帮助保持可观的增长，今年的毛商品销售额预测将增长30%，达到450亿美元。正如eBay CEO Margaret C. Whitman指出的那样：“拥有一支由百万人组成的大军比指挥与控制系统要好得多。”
越来越多的公司开始理解这种逻辑。如果他们能够让其他人帮助他们设计和开发产品的话，他们最后得到的是现成的顾客――这意味着大大降低棘手的开发新产品和市场业务中的风险。因此，企业将利用网络群体改进从研发到营销的各种任务。Eli Lilly下属e.Lilly研究员副总裁Alpheus Bingham说：“如果我可以同时进入一百万个大脑中，我会遇到一个与众不同的大脑。”
例如，Procter & Gamble公司每年17亿美元的研发部门正在利用集体在线智力托拉斯，如马萨诸塞州Andover市Lilly公司InnoCentive。这是个由173个国家中8万个独立的 “解决者”组成的网络。这些人员集体为Boeing、DuPont以及其他30家大型公司解决研究问题。InnoCentive CEO Darren J. Carroll说：“我们志在实现科学民主化。”
P&G显然取得了成功。P&G提交给InnoCentive的网络的24个请求中的1/3以上得到了答案，该公司为每个答案支付了5000多美元。通过利用InnoCentive以及其它联系独立的人才的途径，P&G将源于公司之外的新产品的数据由3年前的20%增加到了35%。结果是，每研发人员的销售额增加了40%左右。
在线大众不仅只是提供想法：有时他们还差不多成为完全的生产人员。在游戏设计商Linden Lab的虚拟在线世界Second Life中，参与者自己开发几乎所有东西，从人物、建筑到这个虚拟世界中玩的游戏。这家拥有45名员工、毛利不足5百万美元的公司，通过向玩家出售他们可以在上面创作自己的作品的虚拟土地来赚钱。即使假设他们的工作成果中只有10%是有用的，这仍等于传统游戏公司的一支100人的团队。Linden CEO Philip Rosedale说：“我们建立了一个基于市场的、效率更高的创作数据内容的系统。”
同样，在线群体开始将营销由传声筒变为对话。例如，LEGO Group将成年LEGO火车模型爱好者请到纽约办公室，请他们检查新设计。Intel工程师、俄勒冈Portland市的LEGO迷Steve Barile参加了那次活动。他说：“我们对所有的设计嗤之以鼻。”结果，LEGO公司全球社区开发经理Jake McKee说：“我们严格地按照他们给我们的建议去生产。”新火车头，“Santa Fe Super Chief”，2002年展示给了250位爱好者，在没有进行其它方式的营销的情况下，他们的口碑帮助第一批1万套模型在不到两周内销售一空。
企业规划员甚至开始利用在线群众的智慧来预测未来，更准确地预测利润和销售额。预测市场使人们实际上按照不同预测购买股票，常常用真钱购买。最著名的是，它们在爱荷华大学的试验爱荷华电子市场中被用来决定――非常准确地――总统选举最可能的获胜者。NewsFutures公司CEO Emile Servan-Schreiber说，在Internet上组建组织的方便性，造成它们的应用爆炸式发展。NewsFutures是一家经营着4万个针对公司和出版物的预测市场的咨询机构。
乌合之众的狂热
尽管存在种种好处，但基于互联网的合作存在很多需要警惕的风险。显然，并不是所有的群众都是明智的。甚至《群众的智慧》一书作者Surowiecki也怀疑互联网将怀有相同想法的人如此紧密地联系在一起，以致可能放大小团体思想。他指出“我们相互交流的越多，就可能变得越不明智。”不鼓励独立想法的群体可能会抑制来自才华横溢的个人的立竿见影的想法。他们还可能成为随大流买进或抛出股票的民众。
正如许多公司知道的那样，在线部落会迅速调转枪口反对他们。去年9月，自行车锁制造商Kryptonite试图贬低一部展示如何用BIC笔打开自行车锁的博客录像片。但是，这段录像迅速在互联网上传播，迫使该公司花费1000多万美元更换车锁。
为了对付这种日益增长的群众力量，企业必须谋划自己的新角色，学习经营的新方法，才能与时俱进。在在线声音的合唱中，他们不能将秘密保持很长时间，这正是苹果公司在爱好者网站泄露未发布产品的秘密时得到的教训。经理和雇员必须学习如何听从顾客的指挥而不是老板的指挥。斯坦福大学教授Walter W. Powell说：“网络正在成为创新的发源地。公司将变得更加多孔、更加分散。”
但是，这些挑战证明我们谈的不仅仅是一种新资本主义工具――至少不同由大资本家垄断的工具。新贵们，即专门组织（ad hoc groups）和新公司，掌握着比老牌企业大得多的主动权。他们正在改变一个又一个行业，改变的速度是单个公司无法应付的。
这种现象的发生速度没有什么行业比软件业更快。开源软件开发协作正迅速超越像Linux这样的基本实用软件的范围进入主流应用程序。SugarCRM公司就是一个尤其具有启发意义的例子。该公司在Siebel Systems公司和salesforce.com公司统治的客户关系管理软件市场提供开放源代码版本的软件。这家只有10名员工的公司的软件（CEO John Roberts将该软件称之为“全球聪明的CRM工程师协作的结果”）已经被免费下载了235,000多次。
该公司靠服务（如技术支持和一个每月收费40美元的基于Web的服务）以及特性更全面的企业软件（每年每用户收费239美元）赚钱。成立还不到一年的SugarCRM没有透露财务情况，不过它的业务模型暗示着软件行业运营方式的重大变化。SpikeSource公司是一家提供多种开放源代码产品的新兴厂商。公司CEO Kim Polese说：“人人都可以参与开放源代码的事实正在创建一种新的市场生态系统。”或者正像Roberts乐观地补充说的那样：“我们将把100亿美元的市场空间变为10亿美元的市场空间。”
同样可怕的前景也摆在其它正迅速走向数字化的基于信息的行业的面前，如娱乐、媒体和出版业。人们不仅共享歌曲和影响――合法或非法――而且还自己创作内容并且培育规模可观的读者。这种威胁来自1千多万个网志。据Pew Internet & American Life Project说，大体上有5千3百万美国人向Interent贡献各种材料，从产品评论到eBay评级。
最惊人的例子：Wikipedia。每个月大约500万人访问这个免费在线百科全书。这个在线百科全书共有用200种语言撰写的150万个条目，数量超过了《大英百科全书》的12万个条目，而且具有令人惊讶的高质量。这些条目是由世界各地的志愿专家提供的。共同创建人Jimmy Wales说：“我们的工作证明传统的专有产品可以多快地为开放替代产品所取代。”与《大英百科全书》不同，Wales没有将目标放在创造大量（如果有的话）收入上。不过，他指出：“这并不意味着我们不会摧毁他们的生意。”《大英百科全书》发言人Tom Panelas说，文章的巨大数量并不是衡量质量的尺度，而且可能会给大多数读者和研究人员造成过重的负担。
然而，合作的群众再一次向报纸这样陷于四面楚歌的媒体抛出救命绳。韩国有着5年历史的在线报纸OhmyNews聚集了3.6万名“公民记者”，撰写每天多达200篇的报道。报道的内容广泛，从政治抗议到电影。据一项国际杂志调查显示，其每日100万访问者的流行度，使它成为韩国第六大最具影响力的媒体机构――超过了三个电视网中的一个。共同创办人Oh Yeon Ho解释说：“这是人人参与的新闻业。”他说OhmyNews去年实现了赢利。这种概念也开始在美国火起来。
甚至交易有形商品的行业也开始被互联网推动的共享完全颠覆。例如，在零售业，“消费者”开始成为卖给他们商品的商家的积极参与者，从而将古老的意见箱变化某种更具影响力的东西。在Amazon.com，成千上万的志愿者编写顾客指南和心仪产品清单。Amazon还让成千上万从Target Stores到个体户的商家在Amazon网页上卖东西。
此外，Amazon正在向6.5万名软件开发人员开放产品数据库、结算服务以及其他更多服务背后的技术。他们在开发新的服务，或通过把条形码扫描到手机中，将传统商店的价格与Amazon的价格进行比较的能力。部分由于这些举措，去年69亿美元的销售额给公司带来了实实在在的利润。
这就提出了一个重要观点：我们所有人将必须承担更多的责任。为了从新的合作工具和服务中得到最大的回报，我们必须以新的方式（如给eBay上的卖主评级或在Wikipedia中撰写短文）贡献时间和才能。然而，回报将是我们不仅消费而且帮助创建的更加个性化的产品和服务。(Businessweek)
原文引自：
http://www.ccw.com.cn/news2/it/htm2005/20050711_10H52.htm
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